Rankingi to przydatne narzędzie

Joanna Morawska-Jancelewicz

Rankingi wywołują różne emocje, szczególnie jeśli zaczynamy analizować poszczególne metodologie, wymagania, zasób danych, które należy dostarczyć do właściwej instytucji. Problem pojawia się zwłaszcza wtedy, gdy proszeni jesteśmy o wskazanie takich danych, których nie posiadamy lub  je posiadamy, ale są one rozproszone, trudno dostępne. Jak zatem ten proces wygląda, jak powinien wyglądać i czemu on właściwie służy?

Na wstępie należy wyraźnie zaznaczyć, że rankingi to moim zdaniem narzędzie do lepszego „zrozumienia” naszej aktywności o w obszarze kształcenia, badań i tzw. trzeciej misji, interpretacji wyników naukowych, wzmocnienia transparentności i jakości, wspierania procesu zmian, to także ważne narzędzie do promowania uczelni i komunikowania się z otoczeniem. Słowo narzędzie jest tutaj kluczowe bowiem rankingi nie są i nie powinny być celem samym w sobie, ale jak pokazują doświadczenia wielu uczelni i naukowe opracowania, mogą być ważnym elementem wspomagającym proces zarządzania. Rankingi nie oddają wszystkich aspektów działalności uczelni i w szczególności rzadko odnoszą się do niezwykle ważnej roli, jaką odgrywają uczelnie w miastach, regionach i kraju. Nie wszystko da się i powinno zmierzyć, nadać temu metryki i obliczyć.

Proces zbierania danych na UAM jest ciągle usprawniany i poddawany dyskusji szczególnie na poziomie administracyjnym, ponieważ to główne działy naszej uczelni są odpowiedzialne za ich dostarczanie. Zazwyczaj proszeni jesteśmy o wskazanie takich informacji jak ogólna liczba studentek
i studentów, odsetek studentek i studentów z zagranicy, nakłady na B+R oraz przychody z tego tytułu, liczbę pracowniczek i pracowników naukowych w tym zagranicznych, patenty, licencje itd. Poza tym rankingi analizują obszary tematyczne, kierunkowe lub dyscyplinarne, co dodatkowo komplikuje ten proces, bowiem nasza struktura zazwyczaj nie odzwierciedla układu tematycznego danego rankingu. Nierzadko poszczególne wydziały muszą zostać statystycznie „rozbite” na poszczególne obszary, a to już rodzi problemy, bo nie posiadamy tak elastycznego systemu informacyjnego. Coraz powszechniej pytani jesteśmy o współpracę z otoczeniem, o zatrudnialność absolwentek i absolwentów, o konkretne przykłady współpracujących z nami pracodawców oraz naukowców z innych uczelni z kraju i zagranicy. Dane te służą do analizy tzw. reputacji uczelni i najczęściej prosimy o nie już poszczególne wydziały oraz inne jednostki. Po raz pierwszy zbieraliśmy także informacje powiązane z budowanym „zielonym programem” dla UAM. Należy podkreślić, że wybrane dane są pobierane przez organizatorów rankingów z dostępnych baz danych. Dla przykładu liczba artykułów naukowych, cytowalność, czy IF jest dostarczana przez Elsevier. Innymi słowy część informacji o UAM trafia do rankingu bez naszego bezpośredniego udziału.

Tak wygląda proces zbierania danych, ale czy można go  ulepszyć? Zawsze! Pracujemy nad systemem zbierania informacji o uczelni nie tylko pod kątem rankingów, ale służącym innym celom. Narzędzia te są wdrażane z różnym entuzjazmem przez wybrane jednostki, jednak to nie systemy informatyczne są tutaj najważniejsze. Myślę, że istotne jest budowanie świadomości, że mimo wszystkich wad i złożoności, rankingi powinny być traktowane poważnie, bo chcemy czy nie, są one traktowane poważnie na świecie i nie widać na horyzoncie żadnej rewolucji, choć pojawia się poważna dyskusja dotycząca „rankingowej machiny”. Poza tym ważne jest zrozumienie, że wszyscy razem pracujemy na wspólny sukces i nawet gdy jest mowa o rankingach tematycznych to najczęściej mają one interdyscyplinarny charakter i łączą dane różnych jednostek. Budowanie świadomości dotyczy także poszczególnych pracowników naukowych szczególnie gdy mowa jest o publikowaniu wyników prac badawczych. Dla przykładu podam, że UAM w bazie Scopus widnieje w ponad pięciuset odmianach. W tak różny sposób nasi pracownicy afiliują swoje prace. To może mieć pewne znaczenie dla analizy naszej obecności w zasobach naukowych, do których sięgają po informacje rankingowe instytucje.

Prowadzone przez zespół rektorski działania zmierzają ku temu, by spojrzeć na rankingi z wielu perspektyw i umiejętnie wykorzystać płynące z nich informacje. Pomóc ma w tym zespół ds. rankingów współpracujący z jednostkami UAM oraz administracją. Jak wspomniałam na początku rankingi mogą być przez nas „wykorzystane” do dobrych zmian. Nie zawsze „mówią” całą prawdę o nas samych, ale mogą wspierać proces budowania i wdrażania strategii uczelni. Wymaga to:

1. Krytycznej analizy istniejących rankingów globalnych, krajowych, tematycznych pod kątem obecności UAM – gdzie powinniśmy być, a gdzie niekoniecznie, które rankingi są dla nas najważniejsze i najpełniej oddają nasze wewnętrzne przemiany, są dla nas korzystne, które metryki są istotne. Misje i cele uczelni należy odnieść do konkretnych danych i wskaźników, powiązać je z zasobami finansowymi, ludzkimi, technicznymi oraz zastanowić się jak je należy dostosować, jakie zmiany przeprowadzić, by móc realnie poprawiać pozycję rankingową. Trzeba zidentyfikować te dane i cechy charakterystyczne naszej uczelni, które są najistotniejsze z punktu widzenia dalszego rozwoju.

2. Opracowania strategii komunikacyjnej dot. rankingów (jak o nich informować i kogo, na co zwracać uwagę, jak tę informację dywersyfikować w zależności od odbiorcy – bardzo ważnym „klientem”
są potencjalni studenci z zagranicy oraz media, jak wskazywać słabości /zalety rankingów).

3. Krytycznej analizy osiąganych pozycji rankingowych, także w odniesieniu do krajowej „konkurencji” – dlaczego osiągnęliśmy taki wynik, co jest mocną, a co słabą stroną uczelni, które wskaźniki są i nie są wiarygodne itd.

4. Zidentyfikowania, poprzez analizę danych, zespołów naukowych, jednostek, których prace osiągają tzw. duży wpływ – np. prace lokujące nas wysoko w obszarze rolnictwo (!), co może być ważną informacją dla kreowania polityki naukowej uczelni.

5. Utworzenia spójnego systemu zbierania danych i raportowania, w tym być może wskazania
w jednostkach UAM łączników - osób odpowiedzialnych za opracowywanie danych i ich dostarczanie. Część danych administracyjnych powinna być także kwartalnie monitorowana i uaktualniana.
W zależności od poufności, czy wrażliwości danych – dostęp do nich można ograniczyć do wybranych osób.